4 Ең ірі бірігу және бірігу апаттары

Бірігу мен бірігудің артықшылықтарына ( ЖАА ) басқалармен қатар мыналар жатады:

Егер бірігу ойдағыдай болса, инвесторлар синергияны іске асыруды болжап, шығындарды үнемдеуге және / немесе  жаңа ұйымның кірістерін көбейтуге үміттенетіндіктен, жаңа компанияның құны өсуі керек.

Алайда, мәміле аяқталғаннан кейін басшылар бірнеше рет үлкен кедергіге тап болады. Мәдени қақтығыстар мен шымтезек соғыстар интеграциядан кейінгі жоспарлардың дұрыс орындалуына жол бермейді. Әр түрлі жүйелер мен процестер, компанияның брендін сұйылту, синергияны асыра бағалау және мақсатты фирманың бизнесін түсінбеу орын алуы мүмкін, мұның бәрі акционерлердің құнын жойып, мәміледен кейін компания акцияларының бағасын төмендетеді. Бұл мақалада соңғы тарихтағы бұзылған мәмілелердің бірнеше мысалдары келтірілген.

Негізгі өнімдер

  • Бірігу немесе бірігу дегеніміз – синергия мүмкіндіктерін пайдалану үшін екі компанияның бірігуі.
  • Біріктірілген компания қаржылық тәуекелдердің күтілетін төмендеуі, өнімдер мен қызметтердің әртараптандырылуы және мысалы, нарықтың үлкен үлесі есебінен жеке компанияларға қарағанда жақсырақ болуды көздейді.
  • Екі компанияны біріктіру қиын, өйткені екеуінің де мәдениеті, оперативті қондырғылары және т.б.
  • Егер басшылық екі компанияны біріктірудің нақты жолын таба алмаса, онда ЖАО сәтсіз болады.

Нью-Йорк Орталық және Пенсильвания теміржолы

1968 жылы Нью-Йорк пен Пенсильвания теміржолдары біріктіріліп Пенн Централь құрылды, ол Америкадағы алтыншы ірі корпорацияға айналды. Бірақ екі жылдан кейін ғана компания Уолл-Стритті банкроттықтан қорғауға өтініш беріп, сол кездегі Америка тарихындағы ең ірі корпоративтік банкроттыққа айналдырды.

Өнеркәсіптің ащы қарсыластары болған теміржолдар өздерінің тамырларын ХІХ ғасырдың басы мен ортасынан бастады. Менеджмент саланың қолайсыз тенденцияларына бейімделуге деген үмітсіз әрекетте бірігуге итермеледі.

АҚШ-тың солтүстік-шығыс аймағынан тыс жерлерде жұмыс істейтін теміржолдар, әдетте, тауарларды алыс қашықтыққа жөнелтуден тұрақты бизнесті ұнататын, бірақ халық тығыз қоныстанған Солтүстік-Шығыс, оның шоғырлануы ауыр өнеркәсіптер мен әр түрлі су жолдарымен жүк тасымалы пункттері әртүрлі болды. Жергілікті теміржолдар күнделікті жолаушыларға, қалааралық жолаушыларға, жедел жүк тасымалымен және жүк тасымалымен қамтамасыз етілді. Бұл ұсыныстар неғұрлым қысқа қашықтықта тасымалдауды қамтамасыз етті және солтүстік-шығысқа негізделген теміржолдар үшін болжамды емес, қауіптілігі жоғары ақша ағынына әкелді.

Мәселелер онжылдық бойына өсіп келе жатты, өйткені тұтынушылар мен кәсіпкерлер саны көбейіп, жаңа салынған кең жолақты автомобиль жолдарын пайдаланумен, тиісінше, көлік құралдары мен жүк көліктерін қолдана бастады. Қысқа қашықтыққа тасымалдау сонымен қатар персоналдың көп жұмыс уақытын қамтыды (осылайша, еңбек шығындары жоғарылайды), және қатаң мемлекеттік реттеу теміржол компанияларының жүк жөнелтушілер мен жолаушыларға төленетін ставкаларды түзету мүмкіндігін шектеп, қосылудан кейінгі шығындарды қысқарту түбіне әсер етудің жалғыз әдісі болып көрінеді сызық оң. Әрине, қызмет көрсетудің төмендеуі клиенттердің жоғалуын күшейтті.

Пенн Централ шығындарды қысқартудың классикалық жағдайын шектеулі салада «жалғыз шығудың жолы» ретінде ұсынады, бірақ бұл оның жойылуына ықпал еткен жалғыз фактор емес. Басқа проблемаларға екі компанияның басшылығы мен директорлар кеңесі атынан нашар көрегендік пен ұзақ мерзімді жоспарлау, бірігуден кейінгі оң өзгерістерді тым оптимистік күту, мәдени қақтығыстар, аумақтылық және компаниялардың әртүрлі процестері мен жүйелерін біріктіру жоспарларының нашар орындалуы кірді.

Quaker сұлы және Snapple

Quaker Сұлы кеңінен танымал Gatorade сусынын сәтті басқарды және Snapple-дің әйгілі бөтелкедегі шайлары мен шырындарымен де осылай жасай алады деп ойлады. 1994 жылы Уолл Стриттің компания 1 миллиард доллар өте көп төлейтіні туралы ескертуіне қарамастан, компания Snapple-ді 1,7 миллиард долларға сатып алды. Артық төлеуден басқа, менеджмент бірігу мен бірігу кезінде негізгі заңды бұзды: компанияны қалай басқаруға болатындығын біліп, операцияға нақты қосымша дағдылар жиынтығы мен тәжірибе әкеліңіз.

Тек 27 ай ішінде Quaker Oats Snapple-ді холдингтік компанияға 300 миллион долларға сатты немесе компания Snapple-ге тиесілі әр күн үшін 1,6 миллион доллар шығын алды. Уақыт бойынша бөлу өтті, деді ойламаймыз сатып алу өтті деп уақытта шамамен $ 500 млн, $ 700 млн төмен шамасында болды.

Маңызды

ЖАО туралы келісімді аяқтаған кезде, ағымдағы менеджменттің белгілі бір уақыт аралығында бортта болуын қамтамасыз ететін тілді енгізу тиімді болады, өйткені олар бизнеспен таныс болғандықтан біртұтас көшу мен интеграцияны қамтамасыз етеді. Бұл M&A келісімінің сәтті болуына көмектеседі.

Quaker Сұлы менеджменті бұл супермаркеттермен және ірі сатушылармен қарым-қатынасты дамытуға мүмкіндік береді деп ойлады; дегенмен Snapple сатылымдарының жартысына жуығы дүкендер, жанармай құю бекеттері және байланысты тәуелсіз дистрибьюторлар сияқты кішігірім арналардан келді. Эквайрингтік менеджмент Snapple-дің жарнамасына қатысты болды және әртүрлі мәдениеттер Snapple-тің апаттық маркетингтік кампаниясына айналды, оны менеджерлер оның брендтік сезімталдығына сәйкес келмеген. Snapple-дің бұрыннан танымал болған жарнамалары тұтынушыларға сәйкес емес маркетингтік сигналдармен сұйылтылды.

Осы қиындықтар Quaker Сұлыға душар болған кезде, сәнді қарсыластар Coca-Cola ( KO ) және PepsiCo ( PEP ) Snapple-дің сусындар нарығындағы позициясын жеп қойған жаңа бәсекелес өнімдерді толтырып жіберді.

Таңқаларлықтай, бұл мәміленің оң аспектісі бар (көптеген сатылған мәмілелердегідей): сатып алушы өзінің капиталды өсімін басқа мәмілелерден болған шығындармен өтей алды. Бұл жағдайда Quaker Oats Snapple сатып алудан болған шығындардың арқасында алдын-ала жасалған келісімдер бойынша төленген 250 миллион долларлық салықты қайтара алды. Алайда, бұл меншікті капитал құнының едәуір бөлігін қалдырды.

America Online және Time Warner

AOL Time Warner консолидациясы – бұл бірігудегі ең көрнекті сәтсіздік. Warner Communications 1990 жылы Time, Inc компаниясымен біріктірілді. 2001 жылы America Online Time Warner-ді 165 миллиард долларға мегамергерде сатып алды; осы уақытқа дейінгі ең ірі бизнесті біріктіру. Екі компанияның да құрметті басшылары бұқаралық ақпарат құралдары мен Интернеттің конвергенциясын пайдалануға тырысты.

Мега бірігуінен көп ұзамай нүкте-ком көпіршігі жарылып, компанияның AOL бөлімшесінің мәні айтарлықтай төмендеді. 2002 жылы компания 99 миллиард долларлық таңқаларлық шығын туралы хабарлады, бұл AOL- дің гудвилді есептен шығарумен байланысты жылдық ең үлкен таза шығын.

Шамамен осы уақытта Интернеттегі іздеу негізіндегі жарнамадан түсетін кірісті алу сайысы қыза бастады. AOL компаниядағы қаржылық шектеулерге байланысты осы және басқа мүмкіндіктерді, мысалы, жоғары өткізу қабілеттілігінің пайда болуын жіберіп алды. Ол кезде AOL Интернетке қосылу бойынша көшбасшы болды; Осылайша, компания Time Warner-ді кабельді бөлу жолымен іздеді, өйткені жоғары жылдамдықты кең жолақты байланыс болашақ толқынына айналды. Алайда, оның абоненттері азайып бара жатқанда, Time Warner AOL нарығына емес, Road Runner Интернет-провайдеріне жабысып қалды.

Өздерінің шоғырландырылған каналдары мен құрылымдық бөлімшелерімен біріктірілген компания бұқаралық ақпарат құралдары мен Интернеттің конвергенттік мазмұнын жүргізбеді. Сонымен қатар, AOL басшылары өздерінің Интернет-ноу- хауының 90 000 қызметкері бар медиа- конгломератты басқару мүмкіндігіне айнала алмайтындығын түсінді. Сонымен, Уорнердің саясаттанған және шымтезек мәдениеті күтілген синергияларды жүзеге асыруды қиындатты. 2003 жылы ішкі араздық пен сыртқы ұяттың ортасында компания «AOL» -ті өз атауынан алып тастап, Time Warner деген атқа ие болды.

AOL-ді Verizon 2015 жылы 4,4 млрд долларға сатып алды.

Sprint және Nextel Communications

2005 жылдың тамызында Sprint 35 миллиард долларлық акцияны сатып алу арқылы Nextel Communications акцияларының басым бөлігін сатып алды. Екеуі бірігіп, AT&T ( инфрақұрылым қызметкерлерінен және көлік және логистикалық нарықтардан үлкен ізденістерге ие болды, бұл, ең алдымен, телефондардың баспасөз-әңгіме ерекшеліктеріне байланысты болды. Бір-бірінің клиенттер базасына қол жеткізе отырып, екі компания да өздерінің өнімдері мен қызметтерін ұсыныстарды кросс-сатылым арқылы өсуге үміттенді.

Біріккеннен кейін көп ұзамай Nextel компаниясының басшылары мен орта деңгейдегі менеджерлері мәдени айырмашылықтар мен үйлесімсіздіктерді алға тартып, компаниядан кетіп қалды. Sprint бюрократиялық болды; Nextel неғұрлым кәсіпкерлікпен айналысқан. Nextel клиенттердің сұрақтарына жауап берді; Sprint клиенттерге қызмет көрсетуде өте танымал болды, бұл саладағы ең жоғары жылдамдықты бастан кешірді. Мұндай тауарланған бизнесте компания осы маңызды сәттілік факторына қол жеткізген жоқ және нарықтағы үлесін жоғалтты. Әрі қарай, макроэкономикалық құлдырау клиенттерді өз долларларынан көп нәрсе күтуге мәжбүр етті.

Маңызды

Егер бірігу немесе сатып алу сәтсіз болса, бұл апатты болуы мүмкін, нәтижесінде жаппай жұмыстан босату, брендтің беделіне теріс әсер ету, брендтің адалдығының төмендеуі, кірістің жоғалуы, шығындардың өсуі, кейде бизнестің жабылуы мүмкін.

Мәдени мәселелер түрлі бизнес-функциялар арасындағы интеграциялық мәселелерді күшейтті. Nextel компаниясының қызметкерлері көбінесе түзету шараларын жүзеге асыруда Sprint-тің жоғары басшыларынан мақұлдау сұрауға мәжбүр болды, ал сенім мен келісімнің болмауы көптеген шаралар тиісті түрде мақұлданбады немесе дұрыс орындалмады. Біріктірудің басында екі компания бөлек штаб-пәтерін ұстады, бұл екі лагерьдің басшылары арасындағы үйлестіруді қиындатты.

Sprint Nextel компаниясының менеджерлері мен қызметкерлері оперативті және бәсекелестік қиындықтар туындаған кезде комбинацияны жұмыс істеуге талпыныстар мен ресурстарды аударды. Сымсыз және Интернетке қосылудың технологиялық динамикасы екі кәсіпорынның біртұтас интеграциясын және тез өзгеру жағдайында тамаша орындалуын талап етті. Sprint-пен сәтті үйлесу үшін Nextel тым үлкен және өте өзгеше болды.

Sprint AT&T (Cingular сатып алған), Verizon ( Операциялардан қолма-қол ақшаның төмендеуімен және күрделі шығындарға байланысты жоғары талаптармен компания шығындарды қысқарту шараларын қабылдады және қызметкерлерді жұмыстан шығарды. 2008 жылы гудвилдің құнсыздануына байланысты таңқаларлық 30 миллиардтық бір реттік төлемдерді есептен шығарды және оның акцияларына қажетсіз мәртебе берілді. 35 миллиард доллар бағасымен бірігу өзін ақтамады.

Төменгі сызық

Мәмілені қарастыру кезінде екі компанияның менеджерлері мәміле аяқталғаннан кейін акционерлердің жақсартылған құнын жүзеге асырудағы барлық кедергілерді тізіп көрсетуі керек. Оларға мыналар жатады:

  • Екі ұйым арасындағы мәдени қақтығыстар көбінесе қызметкерлер интеграциядан кейінгі жоспарларды орындамайтындығын білдіреді.
  • Артық функциялар көбінесе жұмыстан босатуға әкелетіндіктен, қорқыныш білдірген қызметкерлер жұмыс берушілерге «синергияны жүзеге асыруға» көмектесуден гөрі, жұмыс орындарын қорғау үшін әрекет етеді.
  • Сонымен қатар, жүйелер мен процестердің айырмашылығы бизнесті біріктіруді қиындатуы мүмкін және көбіне бірігуден кейін ауыртпалық тудыруы мүмкін.

Екі ұйымның менеджерлері дұрыс қарым-қатынас жасауы керек және интеграциядан кейінгі кезеңдерді кезең-кезеңімен басқаруы керек. Олар сондай-ақ мақсатты компанияның брендингі мен тұтынушылар базасына сәйкес келуі керек. Жаңа компания клиенттерді жоғалту қаупі бар, егер менеджмент клиенттердің қажеттіліктеріне төзбейтін және түсінбейтін болып саналса.

Сонымен, эквайерлер компаниясының басшылары мақсатты компания үшін тым көп төлем жасаудан аулақ болуы керек. Инвестициялық банкирлер (олар комиссияда жұмыс істейді ) және ішкі мәміле чемпиондары, екеуі де бірнеше ай бойы ойластырылған транзакциямен жұмыс істегендіктен, көбінесе «тек істерді аяқтау үшін» мәміле жасауға мәжбүр болады. Олардың күш-жігерін мойындау керек болғанымен, егер бұл мәміле ақырында мағынасы болмаса және / немесе басшылық мәміленің күтілетін пайдасынан тыс сатып алу бағасын төлесе, сатып алушылар тобының инвесторларына әділеттілік танытпайды.